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201910月

专业卖场靠增加零售业态转型购物中心,靠谱吗?

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2018年4月,国内知名的家居连锁店居然之家,高调在北京打造的首个家居生活一体化体验mall开业,除了传统的家居卖场,还引进了盒马生鲜、耀莱成龙影院以及餐饮、体育健身、儿童娱乐、数码智能等大量生活消费业态。

居然之家对这个项目应该是抱有极高的期望,其董事长汪林说:“围绕大家庭概念打造消费生态圈,是未来居然之家的战略核心,居然之家体验MALL项目对于居然之家发展具有标杆意义,未来将在全国门店进行复制。”

不过,开业一年之后,当我们再访居然之家体验mall,却发现即使在周末高峰时段,人流也明显不如周边其他的购物中心,甚至不少前期进驻的品牌出现了停业和调整情况,显示居然之家体验Mall,目前依然处于艰难的探索期间。

不仅仅是家居卖场,传统的电器专业卖场——苏宁,一直也在尝试向综合卖场的转型,其2018年推出的云店3.0,除了传统家用电器、手机数码外,还新纳入了苏宁极物店、生活家居馆、苏鲜生、苏宁影城、苏宁金融、costa咖啡、书吧等业态。而重装开业近半年,苏宁云店3.0的样店——深圳华强北群星广场店,除了手机数码部分外,其他新业态,仿佛仍只是点缀和装饰,连游戏区舒适的座椅,也似乎吸引不到游戏玩家的兴趣。

其实,这不是家居、家电等专业卖场运营企业的首次转型尝试,国内家居连锁卖场的龙头——红星美凯龙,早在2013年就开始了综合卖场的尝试,在北京太阳宫开出了规模达到13万平方米的首个爱琴海购物公园。与苏宁、居然之家不同的是,红星美凯龙并没有尝试在自己主打的红星美凯龙家居卖场内纳入更多生活和零售业态,而是以独立品牌“爱琴海”的方式进行综合零售商业的探索。

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相比于前两者在自己传统卖场内的艰难探索,红星似乎走对了路。2013年之后,爱琴海商业进行了快速的连锁扩张,到2018年底,全国已经开出了18个购物中心,在营商业面积超过200万平方米。而这两年,其以轻资产管理的方式进行扩张,步伐很快,一年就开出好几个。

居然之家、苏宁、红星的综合商业探索,向我们展现了传统业务转型的两条路径:一条是在原有业务体系内进行业态和项目调整,也就是传统业务转型的路;另一条则是另起炉灶,独立品牌,独立团队,新业务独立运作,独立发展的路。

这三家传统家居家电企业,最终的综合商业发展结果如何,暂时还很难定论,但是至少从目前的情况看,另起炉灶、独立运作的红星美凯龙,似乎取得了优势。

如果我们将视野放大到更广阔的的行业,可能也会更加支持红星的转型道路。做功能手机做到全球第一的诺基亚,也同时发明了塞班智能手机,而且曾经占据智能手机市场很大的份额,但是它一直将功能机作为核心,只是把智能手机作为功能手机部门的一个下属分支,甚至在手机设计、软件界面上都是向功能手机靠拢,最终被苹果的iPhone所取代,这可以说是在传统业务框架下,发展新业务的一个典型失败案例。

而在国内,互联网龙头阿里巴巴,最早是做B2B业务,帮助中小企业承接国外订单,后来学习eBay,独立成立了C2C部门,做独立的淘宝网,再后来成立独立的B2C业务部门——天猫,直到现在,阿里进入了金融、外卖、视频、音乐、影视等众多行业,其每项新业务都是独立品牌,独立发展。

这些年,面对日益挑剔的消费者和急剧变化的市场环境,几乎每个企业的决策者都不得不面对公司业务的转型升级问题。我们经常听到人们说:“转型是找死,不转型是等死”。这句话,似乎有道理,很形象的道出了企业管理者的决策窘境。但事实上,这句话的概念是混淆不清的,甚至是误导的,因为它混淆了企业与企业的产品(或服务)。

企业是为解决某个社会问题而存在的,而企业的产品是企业用来解决这个社会问题的工具或手段。随着社会发展,有些社会问题会减弱或者消失,企业如果要生存,就需要切换赛道,解决新的社会问题,企业转型是一定会发生的。而企业的产品(或服务)是企业为了解决某个社会问题而专门创造出来的,是专门为这个社会问题而存在的,产品(服务)需要做的是不断的升级迭代,更好的去解决这个问题,产品本身并没有使命去解决新的社会问题,也就是说企业存在转型的问题,而企业的产品,只存在更新迭代,更好服务现有客户的问题。

就比如一家生产“感冒药”的药厂,它这个药就是来治疗人们的感冒症状的,就这个感冒药而言,药厂需要做的就是不断升级迭代这个药本身,让它更容易吸收,更快发挥作用,治疗效果更好、毒副作用更少,而不是说要转型,用这个感冒药去治疗高血压。但是药厂作为一个企业,它是可以在感冒药生产线之外,同时去研发和生产高血压药的,这个是企业的多元化转型。

人人都知道“新瓶装旧酒”不好,但在企业经营当中,面对消费者,“老瓶装新酒”也是吃力不讨好!居然之家的卖场在大众心智当中是卖家居家具的,苏宁电器的卖场在老百姓心目当中就是家电数码专卖,它们本身是为解决那些类别商品消费需求而存在的一种商业形态,但是今天,它们都尝试在自己原有卖场上进行新功能叠加,期望将他变成一个综合性的购物中心,这种努力可能是徒劳的,就好像你在感冒药上涂抹了一层白色高血压药粉,然后强行说这个药既治感冒,又治高血压,这是违背商业定位常识的。

任何一个产品(或服务),都有它明确的市场定位、功能、目标客群,以及与之适应的渠道和销售方式。家居、电器等专业卖场,与零售商业的逻辑是不一样的。作为专业卖场,是以目的性采购人群为主,消费者具有明确的购买时机(比如新房装修,搬新家等)和购买目的,卖场的核心竞争力在于专业商品种类和品牌的丰富性,卖场的辐射范围也比较广,有时候客户为了买到心仪的商品,可能跨越不同的城区去购买。而购物中心零售,其对周边的人流量具有非常强的依赖性,依靠的是客户的日常性、休闲性、随机性购买。两者的客群和消费方式,存在很大差异。

作为企业,苏宁、居然之家显然意识到了传统家居家电卖场的局限和增长极限,但当他们依然用着苏宁、居然之家的名字来做新型零售,在经营者来说,是定位的延展,可以服务更多客户,但在消费者心目中,你就是一个专业卖场,这是你经过长时间品牌推广树立的形象定位,很难改变。一个消费者走进苏宁、居然之家,发现里面竟然还有生鲜超市、有咖啡餐饮、有电影院,也不过是说一声,“哦,还有这些东西,不错”,但是并不能成为下次他们购买生鲜、看电影的首选。消费者其实很固执,很难改变。

看起来只是企业两种转型路线的差异,但背后却是对企业及其产品(服务)本质意义的理解不同:

1)产品是企业用来解决社会问题的工具,企业需要转型,产品不需要;

2)产品,需要的是不断的升级迭代,更好满足客户需求,而不是试图转变它服务的对象;

3)当某个社会问题减弱或不复存在,对应的产品应该是规模缩减或者停止;

4)传统业务可以孕育新业务,但新业务却并不能由传统业务自然的过渡而发展起来;

5)企业想要持续发展,需要解决新的或者更多的社会问题,也就是要不断开发新产品,但新产品发展的最佳的道路,是独立团队、独立运作,而不能依附于老业务之下。